Geen ontwikkeling naar autonomie zonder intrapreneurs

Nieuws | de redactie

19 februari 2008 |

Allerlei officiële oproepen ten spijt dat universiteiten meer autonomie nodig hebben: als universiteiten onvoldoende ondernemend zijn ingesteld, dan komt er van die autonomie weinig terecht. Dit inzicht werkt professor Geert Sanders nader uit in het vijfde gebod van fondsenwerving. Het vijfde gebod

‘Trek voordeel uit toenemende autonomie voor universiteiten: naast academische autonomie, gaat het hierbij om autonomie op het terrein van financiën, organisatie en personeelsaangelegenheden. Bij aanwezigheid van een adequate financiële uitgangssituatie uit publieke bronnen, kunnen dergelijke meer autonome universiteiten aan hun eigen strategie vorm geven m.b.t. marktconform aantrekken van personeel, genereren van eigen inkomsten en het naar eigen inzicht investeren hiervan ’.

Op 10 mei 2006 heeft de Europese Commissie het standpunt ingenomen over hoe de universiteiten in Europa het best gemoderniseerd kunnen worden. Zij stelt dat modernisering essentieel is opdat universiteiten een bijdrage kunnen leveren aan het doel van de Europese Unie om als kenniseconomie een leidersrol in de wereld te spelen. De Europese universiteiten hebben een enorm potentieel, maar een groot deel daarvan wordt helaas niet benut door verschillende rigiditeiten en belemmeringen. Om deze belangrijke reserve aan kennis, talent en energie vrij te maken, zijn op korte termijn drastische en gecoördineerde veranderingen nodig: van de manier waarop de stelsels worden gereguleerd en beheerd tot de wijze waarop universiteiten worden bestuurd.

Dit standpunt kwam voor de universiteiten die in de internationale rankings reeds hoog genoteerd stonden, niet uit de lucht vallen. Gewend als zij waren aan de globalisering van onderwijs en onderzoek, hadden zij al evaring opgedaan met het scheppen van zodanige condities binnen de eigen instellingen dat zij tot de wereldspelers konden gaan behoren. Om wat voor condities gaat het hier?

Topprestaties zijn in het algemeen verbonden aan mensen met grote ambities die deze hebben weten te verwezenlijken. In een aantal gevallen is dit dankzij de hen omringende universitaire omgeving; in andere gevallen deed de omgeving hen geen kwaad ; in weer andere gevallen waren zij succesvol ondanks hun omgeving. Wanneer de omgeving geen stimulerende factor is of wanneer zij zelfs tegenwerkt, hoe is hierin dan een verandering ten goede aan te brengen?

De eerste stap bestaat uit het zich bewust worden van de gegeven situatie. Op grond hiervan kan, in het licht van de toekomstvisie, een exploratie plaats vinden naar diegenen in de kennisinstelling die in staat kunnen worden geacht om de gegeven situatie te doorbreken. Het gaat hier om ondernemers binnen de onderneming, de zogenoemde intrapreneurs. Dit zijn mensen (onderzoekers, bestuurders, professionals in staffuncties) die kansen ontdekken en zodanig uitbaten dat nieuwe patronen van denken, handelen en voelen (resultaatgericht, professioneel, open, marktgericht) ontstaan.

Intrapreneurs zijn cultuurbeïnvloeders die in hun kennisinstellingen spanningen oproepen. Immers, hun opstelling en initiatieven stellen de ongeschreven regels met betrekking tot hoe mensen zich dagelijks gedragen, ter discussie. Voor intrapreneurs is het niet vanzelfsprekend dat mensen zich in een comfortzone ophouden, waarin zij vanuit hun dagelijkse routines operen en waarin zij niets aan anderen hoeven uit te leggen.

Uit de bijgaande tabel is de spanningsboog af te leiden zoals deze in het algemeen bestaat tussen de opstelling van intrapreneurs (het individuele niveau) enerzijds en de gangbare opstelling van de organisatieleden (het organisationele niveau) anderzijds (Bron: Hans C. Menzel, Intrapreneurship- supportive Culture in Industrial R&D . Doctoral Dissertation, University of Eindhoven, 2008).

Een dergelijke jarenlange cultuurverandering kan alleen succesvol worden uitgevoerd, indien de universiteitsleiding hierin het voortouw neemt. Zij dient de functie van hitteschild op zich te nemen waardoor de onderzoekers in hun rol van intrapreneurs zo ongestoord mogelijk hun werk kunnen doen. Dat elke universiteitsleiding het wiel niet steeds opnieuw hoeft uit te vinden, illustreert het volgende voorbeeld.

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

In Duitsland is het in 1920 opgerichte Stifterverband voor wetenschapsbeoefening. De huidige president van het Stifterverband is de Berlijnse ondernemer Dr. Arend Oetker. In het Stifterverband zijn grote geldbedragen bijeengebracht door invloedrijke persoonlijkheden uit het bedrijfsleven en door private weldoeners. In totaal gaat het om zo’n 3.000 leden. Belangrijke bedrijven doen eraan mee, zowel grote bedrijven zoals Deutsche Bank, Daimler Chrysler en Bosch als vertegenwoordigers van het midden- en kleinbedrijf.

Het Stifterverband heeft een variëteit van programma’s, instrumenten en strategische aanpakken in gebruik om de wetenschapsbeoefening te bevorderen. Via haar programma’s van fondsenverstrekking streeft zij ernaar om de structuur en de efficiency van zowel het universitair onderwijs als de internationalisering en de communicatie tussen de industrie en de wetenschappelijke gemeenschap, te bevorderen. Bij deze benadering vormen benchmarking en het ontwikkelen van model- oplossingen (best- practice-oplossingen) de scharnierpunten.

Een van de programma’s van het Stifterverband heet ‘De gedereguleerde universiteit’. In samenwerking met de Heinz Nixdorf Foundation, stimuleert het Stifterverband met dit programma enkele speciaal uitgekozen universiteiten die vanwege nieuwe wetgeving die experimenten toestaat, een hoge mate van autonomie hebben bereikt. De universiteiten die hieraan meedoen, ontwikkelen met elkaar een code van goed bestuur voor gedereguleerde universiteiten.

Genoemd programma heeft haar wortels in een reeks van richtlijnen die in Duitsland door een commissie van experts in 2002 was opgesteld. Deze dienen als criteria voor evaluatie en voor vergelijkende studies van de regelgeving inzake de door de overheid gefinancierde universiteiten. Als resultante werd er een klassement van regels opgesteld met betrekking tot de mogelijkheden die deze aan universiteiten boden in de richting van deregulering, autonomie en concurrerend vermogen. Sindsdien oriënteren de wetgevende instanties in bijna alle Duitse deelstaten zich op de richtlijnen van het Stifterverband, wanneer zij wetten willen amenderen die aan universiteiten meer autonomie toekennen.

Die universiteiten die deze pas verworven vrijheid daadwerkelijk benutten, worden door het Stifterverband ondersteund vanwege de functie van rolmodel die zij voor andere universiteiten vervullen. Als pioniers helpen zij bij het transformeren van andere universiteiten van instellingen die zich moeten schikken naar allerlei overheidsregels, naar meer autonome instellingen die in competitie met anderen, een substantieel deel van hun financiële middelen zelf verwerven. Vertegenwoordigers van de universiteiten die deze weg zijn opgegaan, wisselen met elkaar regelmatig hun ervaringen uit, bijvoorbeeld waar het gaat om het wervings- en promotiebeleid van hun personeel en om hun aanpak van fondsenwerving en hun benutting van de aan hen toegekende fondsen.

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

In diverse Europese landen bestaan soortgelijke stichtingen die langdurige samenwerkingsverbanden nastreven met excellente kennisinstellingen. In Engeland is er bijvoorbeeld de Wellcome Trust, in Finland de Council of Finnish Foundations, in Denemarken het Riksbankens Jubileumfond, in Italië de Fondazione Cariplo, in Frankrijk de Fondation Mérieux en in Nederland de Van Leer Foundation. Deze instellingen gaan uitermate professioneel om met binnenkomende onderzoeksaanvragen. Er wordt op drie kritische kwesties achtereenvolgens ingegaan.

De fase alvorens een fonds aan een aanvrager wordt toegekend: vaak worden de voorstellen voor een ‘peer review’ voorgelegd aan speciaal hiervoor gevormde commissies; soms wordt ook advies van externe experts ingewonnen.

De fase nadat een fonds aan een aanvrager is toegekend: er wordt met de aanvrager een contract opgesteld waarin in het algemeen expliciet aandacht wordt besteed aan management en administratie; eigendomsrechten; eindrapportage; eventuele tussenrapportages; en periodiek af te leggen bezoeken door de fondsenverstrekker aan de projectwerkers in het veld.

Degene die het project gaat leiden: met hem / haar wordt overeengekomen binnen welke tijdsspanne de financiële en wetenschappelijke rapportages zullen worden opgeleverd. Het financiële rapport is voor intern gebruik van de fondsenverstrekker; het wetenschappelijk rapport dient in twee versies te worden opgeleverd: een publieksversie ten behoeve van (groepen uit) de samenleving, een versie voor het eigen archief.

Kennisinstellingen waarin zowel op het hoogste leidinggevende niveau als op de wetenschappelijke en administratieve sleutelposities intrapreneurs werkzaam zijn, achten zich heel goed in staat om zich als partners van genoemde stichtingen te kwalificeren. Zij weten wat zij willen; zij kennen de wereld waar het hun specifieke onderzoeksonderwerpen betreft; zij kunnen een goede inschatting maken van de marktcondities. De hierop gebaseerde businessplannen beogen dan ook om respect af te dwingen bij de fondsenverstrekkende instellingen.

Op 4 december 2007 bracht de EU Expert Group on Fundraising by Universities from Philanthropic Sources haar eindrapport uit. Professor Geert Sanders (RuG), een van de leden van de Expert Group, vat de essenties van het rapport Engaging Philanthropy for University Research samen in een speciaal voor ScienceGuide gemaakte serie onder de titel ‘De tien geboden van fondsenwerving’. Als directeur van de Stichting Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondsenwerving van de RuG introduceerde hij tussen 1998 en 2007 de relatiegerichte fondsenwerving in Nederland. In 2006 verscheen van zijn hand het boek ‘Fondsen werven: de relatiegerichte aanpak’ bij Koninklijke Uitgeverij Van Gorcum in Assen. Als bestuurder is Geert Sanders o.a. actief als voorzitter van SER Noord-Nederland.