Nederland biedt ‘the next step’

Waar zit de oorsprong van de OER, het kosteloos opengooien van curricula en onderwijscontent van MIT in online depots?

De roots zaten in 1999, vlak voordat de internetbubble barstte. Onze ‘Provost’ zetten een commissie onderwijstechnologie op om na te gaan wat het web écht aan mogelijkheden kon bieden voor MIT. Velen dachten toen nog dat er miljarden te halen waren met allerlei webwinkels van organisaties als wij. Een collega-universiteit in New Jersey heeft destijds 25 miljoen dollar gestoken in een enorm online-cursusverkoopproject zonder ooit een dollarcent terug te zien, herinner ik me.

In die commissie zijn we eerst maar gaan bekijken wat MIT zelf eigenlijk kan en wil: wat zijn de kernwaarden die ons kenmerk zijn? Duidelijk was, dat ‘high contact education’ een van de meest centrale is. Dat deed de vraag wijzen welk soort online-ontwikkeling consistent zou zijn met zulke ‘core values’. Al snel werd helder dat je bij zulke consistentie geen grootverdiener zou kunnen worden, tenzij je alsnog daarvoor je identiteit zou willen opofferen. Dat was ontnuchterend.

Een goed voorbeeld was, dat het zinvol zou zijn voor webbased aanbod een aparte organisatie een ‘faculty’ van mensen op te zetten, die helemaal daarop gefocust zou zijn. Maar karakteristiek voor MIT en onze faculty is nu juist, dat we tegen mensen zeggen ‘wij kiezen hier bewust niet voor een scheiding van onderwijstaken, onderzoeksinspanningen en dienstverleningsaspecten aan de maatschappelijke omgeving’. Dat bracht ons tot een verschuiving in de visie op dit terrein. We gingen kijken naar die kant van de dienstverlening: wat zouden we daar met webbased initiatieven dichtbij onze kernwaarden kunnen realiseren?

Door niet een verdienmodel maar een nieuwe rolvervulling centraal te stellen kon MIT dus aansluiting vinden bij de nieuwste ontwikkelingen.

Ja, dat was hier zo aardig aan. Dat was anders helemaal niks geworden, vermoed ik. Iemand van ons riep in de brainstorms: “En waarom gooien we niet alles open?” Gesteld dat zoiets kon, natuurlijk.

Wat hier speelde was het feit, dat binnen MIT al een sterke ‘open software’ beweging leefde. We waren dus met dit soort concepten vertrouwd. Ineens kreeg dit allerlei impulsen, ‘a lot of traction’, en gingen we met alle faculteiten hierover praten.

Zaten die daar wel op te wachten?Hoeveel Nimby kwam los?

We hebben het bijgehouden: 78% van de betrokkenen zei ‘great idea’. Maar… ‘als het me geen tijd kost voor allerlei extra werk’ met dezelfde studie inhouden.

Sommigen voelden zich best bedreigd door de gedachte, dat straks iedereen de stof van zijn curriculum kon meelezen, voor eigen onderwijsdoelen kon benutten en proberen. Ook speelde nog de vraag uit die internethype-fase: ‘als we dát doen, verspelen we dan geen miljarden aan inkomsten?’.

Welke les trok je daaruit in die fase?

Dat we nu achteraf niet de reguliere MIT-dite voor de presentatie van open courses inzetten. We wilden respecteren, dat de staf zijn eigen onderwijsontwikkeling en processen niet voortdurend open zou hebben liggen. Die conclusie heeft gewerkt. We hebben nu 1400 courses open kunnen zetten na de opbouw van onze organisatie voor dat doel.

Toen stelden jullie de dag vast dat MIT hiermee naar buiten ging.

Nou, niet helemaal, eerlijk gezegd. Onze toenmalige president, Charles Vest, was snel gewonnen voor het concept. Hij was enthousiast en wilde een publiek committment aan deze koerskeuze uitbrengen.

Wat was zijn drijfveer daarvoor?

Volgens mij had hij behoefte aan een ‘exciting idea’. Knuppel in het hoenderhok, ook als die desnoods geld moest kosten. En liefst iets waar MIT als inspirator ook leidend kon zijn. Voor hem speelde een grote rol, dat hij wist dat dit niet zomaar een actie was, maar bottom up was gegroeid als nieuw concept en derhalve brede steun had in de staf en de organisatie.

En dan gebeurt zoiets. MIT kwam met zijn persstatement, bedoeld voor de meer specialistische binnenpagina’s van de serieuze kranten. ‘But it was a slow newsday.’ Het verschijnt met chocoladeletters. Voorpagina New York Times, om te beginnen. Tja, toen zaten we bovendien in gesprekken met de Mellon Foundation en enkele collega-stichtingen over mogelijkheden van bekostiging van het concept. Die vloedgolf media- aandacht gaf dat wel een impuls.

Op dat moment hadden jullie van onderop al voorbeeld-content klaarstaan of was dit echt een overrompeling?

Heel eerlijk? Bij deze publieke start, op deze manier, hadden we nog nauwelijks of niets klaarstaan voor snuffelbezoekers. Dus wat doe je dan? In een pilot van een jaar zijn we allerlei cursussen online gaan ontsluiten, iedereen van ons deed een pakket, houtjetouwtje, ‘a cottage industry’ was het. 1400 cursussen nu dus inmiddels, dat vind ik toch wel mooi, hoor.

Maar zo’n start hou je nooit vol. Dat moet fout lopen.

Zoiets gaat faliekant mis. We hebben het geluk gehad, dat we de organisatie tijdens die pilotfase heel goed op konden zetten. Binnen enkele jaren is nu 75% van de wetenschappelijke staf actief, heeft zijn bijdragen gepubliceerd in OER-vorm. Puur vrijwillig is eigenlijk elk cursusaanbod online opengesteld geworden op die wijze.

Docenten vertalen hun inhouden daar zelf in. We zijn erin geslaagd de facilitering zo op hen toe te snijden, dat ze maximaal zo’n vijf uur per semester kwijt zijn aan die klus als docent. Ook is de copyrightproblematiek minimaal geworden. We bewerken of ontwikkelen de stof zo, dat hier geen conflicten nodig zijn. Er is nog niet één kort geding geweest over de intellectuele rechten van bijvoorbeeld een andere instelling dan MIT.

Welke lessen trek je hier sinds de start in 2001 uit? In de plus en de min graag. 

In de plus? Dat je steun kunt en moet opbouwen in de betrokkenheid van de staf, van de faculty: ‘Willen ze zoiets nou echt wel omhelzen?’ Essentieel is het besef, dat zij de eigenaren zijn van ‘het materiaal’. En wat hielp is de steunorganisatie die we bedachten, de best denkbare volgens mij. Jonge graduates van diezelfde stafleden gingen als liaisons hen bij de vertaalslagen bijstaan. Die kénden het curruculum, kenden de docent, de inhouden en waarden daarbinnen. ‘They were local’, zeker in de ogen van de stafleden zelf.

De min-les zit voor mij in dé onderschatting die we maakten. Die betrof de ‘appeal to self-learners’. We focusten ons volledig op andere contentontwikkelaars en –beheerders in het HO. Docenten, onderwijsmensen en hun omgevingen.

Wat bleek: de helft van de bezoekers en gebruikers zijn helemaal niet uit die binnenkringen. Ze zijn ook geen studenten binnen het HO-bestel! Het zijn particulieren wereldwijd, veel mensen in of uit bedrijven die kennisoverdracht zoeken op alle niveaus. Voor zichzelf, hun omgeving en relatienetwerken. We onderschatten dat volstrekt.

Onze gehele opzet was peer to peer, docent-docent gericht. Het ontwerp daarvan was niet bedoeld voor ‘human beings as such’. We doen allerlei vrijwillige survey’s onder hen. We krijgen per maand ook duizenden brieven met suggesties, commentaar, zo ongevraagd. Zomaar klimmen ze in de pen.

Wat leert die onderschatting?

Dat er allerlei zeer professionele organisaties zijn waar grote aantallen mensen voortdurend bezig zijn hun kennis op te waarderen. Instituties waar je niet direct aan zou denken. Bijvoorbeeld onze Amerikaanse marine. The Navy zorgt voor een grote hoeveelheid bezoeken en bezoekers. Als je even nadenkt, snap je dat best. Zoveel is er niet te doen, off duty. En het zijn allemaal zeer doelgerichte mensen in een hoogontwikkelde, complexe omgeving die wereldwijd opereert. Wat wij open aanbieden heeft dan natuurlijk een veelvoud aan aanknopingspunten. Dat zie je achteraf zelf ook wel.

Over welke substantie praten we dan in kwantitatieve zin?

Per maand hebben we nu zo’n 1 miljoen bezoekers. Wat we niet kunnen meetellen zijn de data van de ongeveer zeventig mirror-sites van de onze. Die laten we bijvoorbeeld in Afrika kosteloos ontstaan om hun eigen netwerk en zo’n toegankelijk curriculum te kunnen faciliteren bij locale universiteiten.

Binnen de USA is de adoptie van dit model eigenlijk opvallen beperkt gebleven. Dat blijft mij verbazen. In China daarentegen is de impact enorm: 150 universiteiten doen daar samen het CORE-project. Vietnam is collectief aan de slag gegaan. Hoogst opmerkelijk is wat in Japan gebeurde. De tien hoogst aangeschreven universiteiten hebben de handen ineengeslagen voor een analoog concept. Alleen al die gezamenlijke aankondiging, zoiets was nog nooit gedaan in hun HO-bestel.

En Nederland? De OU trekt een Europees initiatief. Is dat concurrent of verwante partner?

Wij bieden materialen as such. Hier wil men verder en een course-expansion aanbieden, een onderwijservaring en leerprocesgang in zijn geheel. Wat hier bij de OU gebeurt is ‘the next step for self studying’.

We zoeken de samenwerking ook op de next level. Het Open Courseware Consortium is daarom opgestart. Dat doen we met meer dan 50 ‘open universiteiten’ samen en zorgen voor contact, ervaringsdeling en portals op een wereldwijd niveau.

Waar wilt u over vijftien jaar staan? Wat is de droom?

Ik wil een logicshift. Open publicaties zijn de norm geworden en niet ‘the unusual thing’. En daarmee zouden dan ‘communities of practice’ rond deze materialen zijn ontstaan. Want R&D is die ontwikkeling al lang een wereldomspannende inzet geworden, in de hoger onderwijspraktijk is dat niet. Nog steeds niet.

Onderwijs geven gebeurt nog altijd binnen kleine, besloten omgevingen. Wielen worden heruitgevonden, succesvolle vormen en toepassingen keer op keer nieuw gelanceerd en te veel ‘not invented here’ syndromen en Nimby-locaties blijven de ruimte krijgen. Het moet aan de grassroots ontstaan wil dit echt veranderen kunnen en die logicshift kan dit fundamenteel tot stand helpen brengen.

De grote plus voor onze wereld is in de derde wereld mogelijk, óók voor de economische ontwikkeling aldaar. India is dit echt aan het zien. Expansie van het hoger onderwijs is daar bijvoorbeeld hoogstnodig. Er zijn meer jonge mensen met meer opleiding en ambitie dan ooit en er zijn heel veel te kleine colleges uit een eerder HO-bestel nog aanwezig. Daar zit voor de wereld de grote meerwaarde van ons concept.