Fondsenwerving: het eerste gebod

Fondsenwerving is erop gericht om iets dat reeds van hoge kwaliteit is, tot een nog hogere kwaliteit op te werken. Hierbij benut de instelling als lanceerbasis de reputatie en het krediet die zij in de loop van jaren heeft opgebouwd, zowel intern als extern.

Het Karolinska Instituut in Zweden vormt hiervan een goede illustratie. Zij is de grootste medische universiteit in Noord Europa. Vijftig van haar vooraanstaande hoogleraren vormen samen het comité dat jaarlijks de toekenning doet van de Nobel-prijs op het gebied van de fysiologische – of de medische wetenschap.

De presidente van het Karolinska Instituut, Harriet Wallberg – Henriksson, formuleert haar visie aldus: “Een moderne universiteit dient een cruciale rol te spelen in de samenleving van vandaag. Zij moet niet alleen de toekomstige leiders vormen en baanbrekend onderzoek verrichten, maar zij moet ook volledig voordeel trekken uit de kennis en creativiteit die voorradig zijn en deze aanwenden voor maatschappelijke innovaties”.

Het Karolinska Instituut staat erom bekend dat zij een traditie kent van nauwe samenwerking met de sector van de gezondheidszorg en met commerciële sectoren. Sinds Wallberg – Henriksson in 2004 aantrad, is er door de instelling hard gewerkt aan haar strategische agenda. De overeenkomsten tot samenwerking en de bestaande netwerken van onderzoekers positioneren het Instituut in het hart van de wetenschappelijke ontwikkelingen: in Azië, Noord Amerika en een aantal ontwikkelingslanden. Het Instituut heeft wereldwijd een reputatie opgebouwd in het bewerkstelligen en het commercialiseren van medische innovaties.

Als ambitie geldt om in 2010, wanneer het Instituut zijn tweehonderdste verjaardag zal vieren, te boek te staan als Europa’s meest vooraanstaande medische universiteit. Hiertoe wordt dagelijks geïnvesteerd in excellentie en in stategisch denken.

Tegen de achtergrond dat er in Zweden géén traditie bestaat van filantropische giften aan universiteiten, heeft Wallberg – Henriksson het initiatief genomen om het Karolinska Instituut te ontwikkelen in de richting van een fondsen wervende instelling. Hiertoe heeft zij de ondersteuning ingeroepen van een gerenommeerd, internationaal raadgevend bureau dat het Instituut in de loop van twee jaar in staat heeft gesteld om zelfstandig op dit terrein verder te gaan.

Uit welke ingrediënten is de fondsenwervingsoperatie opgebouwd? (zie overzichtsschema). De operatie als geheel staat of valt met de kwaliteit van het leiderschap van de instelling: welke visie en strategie draagt zij uit? En hoe worden deze vertaald in een strategie voor fondsenwerving en in een aansprekende ‘case for support’ (ofwel een zaak die het waard is om te worden gesteund)?

Op basis van de genoemde visie en strategie werkt een aantal belangrijke actoren nauw met elkaar samen, te weten: de universiteitsleiding (Institutional Leadership), de directeuren van de onderzoeksscholen (Departmental Leaders), externe bestuurders van de fondsenwervingsoperatie (Other Lay Leaders’) en de directie van de afdeling Alumni en Fondsenwerving (Development Office).

De ervaringen van het Karolinska Instituut tonen aan (en dit geheel in lijn met die van andere succesvolle universiteiten), dat een geslaagde fondsenwervingscampagne is gestoeld op een valide, dynamische en enthousiasmerende ‘case for support’. Deze moet:

een demonstratie geven van de essentiële ambities (en hiervan afgeleide behoeften) van de instelling, weergegeven in een strategische agenda voor de toekomst; aantonen dat er geen beter plan of betere instelling bestaat om aan die behoeften tegemoet te komen; een overtuigende argumentatie aanvoeren, die tevens antwoorden bevat op mogelijke vragen die bij kandidaat-donoren ontstaan; een gevoel van grote urgentie uitdragen.

Het voorbeeld van het Karolinska Instituut laat zien hoe het werven van fondsen zich als een nieuwe competentie aan het nestelen is binnen reeds jarenlang aan het Instituut bestaande dagelijkse gedragspraktijken. Dat deze nesteling voorspoedig verloopt, vloeit voort uit de voortreffelijke reputatie van het Instituut en uit zijn traditie om de buitenwereld binnen te halen.

Wat is de les die uit het voorgaande is te trekken voor de leiding van universiteiten die ook het pad van de fondsenwerving wil betreden? De les betreft het kritisch aan zichzelf stellen van de vraag: “Waarom zou iemand iets aan mijn instelling willen geven?” Hierover nadenkend kan het makkelijker lijken een aantal redenen te bedenken waarom mensen er zeker niét voor zullen voelen om iets te doneren. Dit is het geval als zij de instelling ervaren als meer met zichzelf bezig dan met haar omgeving, als zij de instelling geen verrassende en aansprekende initiatieven ziet nemen die hen persoonlijk raken, of als zij het gevoel hebben dat de instelling aan fondswerving wil gaan doen ter dekking van haar te hoge kostenniveau.

Wat zou hen wél kunnen aantrekken? Mensen hechten zich in het algemeen aan een goed verhaal – een verhaal dat gaat over zelfredzaamheid, kwaliteit en duurzaamheid, waarin ook plaats is ingeruimd voor grote dromen, een verhaal dat hen meeneemt en dat hen respect en vertrouwen inboezemt, kortom, een verhaal dat bij hen zozeer de wens oproept er een rol in te spelen dat zij zich metterdaad met de instelling willen associëren.

Voor een succesvolle fondsenwerving zijn twee ingrediënten onmisbaar, te weten:

–         een missiegedreven instelling, waarbij de missie met betrekking tot de eigen medewerkers fungeert als een magneet die de energie van de medewerkers naar zich toetrekt, samengebald in een gemeenschappelijk weten waar de instelling voor staat;

–           een vertaling van het gemeenschappelijk weten naar een aansprekend en verleidelijk verhaal – weten en vertellen liggen hier geheel in elkaars verlengde.

Wat te doen in het geval dat de universiteitsleiding wél een aantal goede redenen weet te geven waarom mensen iets aan hun instelling zouden willen geven? Zij zou hierop haar voornemen kunnen baseren om fondsenwerving systematisch tot ontwikkeling te brengen. Hierbij is het zaak dat de leiding zich realiseert dat het niet mogelijk is om te besluiten om een beetje aan fondsenwerving te doen. Je doet het goed – dat wil zeggen volgens de regels der kunst – of je doet het niet. Er bestaat geen middenweg. In dit verband drukt Henry Rosso, een van de Amerikaanse grondleggers van de relatiegerichte fondsenwerving, zich als volgt uit:

Je kunt veel meer geld werven door middel van georganiseerde fondsenwerving dan door middel van ongeorganiseerde  fondsenwerving.

Voor het op gang brengen van een dergelijk ingrijpend proces kunnen externe raadgevers een belangrijke bijdrage leveren, bijvoorbeeld door middel van het doen van een haalbaarheids- en planningsonderzoek. In opdracht van de universiteitsleiding voeren zij een aantal diepgaande gesprekken met mensen binnen en buiten de instelling van wie zij mogen aannemen dat deze de meest gedegen en kritische bronnen van informatie vormen. Binnen de instelling zijn dit bij voorkeur mensen die er al blijk van hebben gegeven intensief in wisselwerking te verkeren met hun omgeving.

Uit een dergelijk onderzoek kunnen zeer handzame aanbevelingen voortkomen, zoals het volgende voorbeeld illustreert:

“in een dergelijk bestuur zitting te nemen. Het is zaak dat de instelling zich meer op haar eigen sterkten laat voorstaan en dat zij haar profiel meer toont, zowel nationaal als internationaal. Het zal een hele kunst zijn om als instelling met zodanig aansprekende projecten naar buiten te treden dat zowel de instelling als haar partners hier belang in stellen en profijt uit trekken. Er lijkt een grote potentie van aan te boren bronnen aanwezig te zijn, zowel bij welgestelde mensen met wie de instelling al relaties onderhoudt als in het regionale en nationale bedrijfsleven. Voor het samenstellen van een bestuur van vrijwilligers lijkt een aantal interessante kandidaten al beschikbaar te zijn: verschillende gesprekspartners gaven aan zelf bereid te zijn”.

Wanneer de universiteitsleiding op grond van genoemde aanbevelingen ertoe zou besluiten om het pad van fondsenwerving op te gaan, dan dient zij zich in te stellen op het doen van een investering in een langetermijnproject.De systematische ontwikkeling van fondsenwerving impliceert een traject van cultuurbeïnvloeding waaraan niemand in de instelling zich kan onttrekken.

Op 4 december 2007 bracht de EU Expert Group on ‘Fundraising by universities from philanthropic sources’ haar eindrapport uit. Professor Geert Sanders (RuG), een van de leden van de Expert Group, vat de essenties van het rapport Engaging Philanthropy for University Research samen in een speciaal voor ScienceGuide gemaakte reportage onder de titel ‘De tien geboden van fondsenwerving’.

Professor Geert Sanders was lid van de EU Expert Group on ‘Fundraising by universities from philanthropic sources’. Als directeur van de Stichting Ubbo Emmius Fonds voor relatiebeheer en fondsenwerving van de RuG introduceerde hij tussen 1998 en 2007 de relatiegerichte fondsenwerving in Nederland. In 2006 verscheen van zijn hand het boek ‘Fondsen werven: de relatiegerichte aanpak’ bij Koninklijke Uitgeverij Van Gorcum in Assen. Als bestuurder is Geert Sanders o.a. actief als voorzitter van SER Noord- Nederland.