Waardeer de talentvolle, maar overbelaste wetenschapper

Opinie | door Paul Boselie & Bram Steijn
27 november 2019 | Een andere manier van werken in de academie vraagt om een nieuwe (gemeenschappelijke) cultuur en niet om andere bureaucratische meetsystemen. Dat stelt het HRM Netwerk Hoogleraren.
Bestuurders en de minister met het position paper – Foto: René de Gilde

Wij delen de analyse en nieuwe richtingen uit het position paper ‘ruimte voor ieders talent’. De wetenschapper van 2019 moet een schaap met vijf poten zijn dat toponderzoek verricht, onderwijs verzorgt, bestuurt en begeleidt, samenwerkt met anderen en daarnaast ook maatschappelijke impact genereert.

Het huidige systeem van selectie en waardering fokt echter vooral ‘one trick ponies’. Onderwijs en maatschappelijke impact lijken minder belangrijk. Het bestaande systeem wordt daarom terecht kritisch onder de loep genomen. In het stuk vragen we aandacht voor drie punten: Het risico van bureaucratisering bij uitvoering, de onderkenning dat het om een (ingrijpende) cultuurverandering gaat en de relevantie van leiderschap.

Uitgaande van het position paper hoeft niet langer iedereen overal in te excelleren. De ene wetenschapper is immers wat sterker in onderwijs, de ander in publiceren, weer een ander in het binnenhalen van subsidies, de ander in besturen en weer een ander in maatschappelijke impact. Nadruk op deze verschillende domeinen kan variëren gedurende iemands loopbaan.

Als we langer door moeten werken is variatie in de loopbaan gewenst om wetenschappers in beweging en gemotiveerd te houden. Samen staat een groep sterk op vier kerndomeinen: Onderwijs, onderzoek, impact en leiderschap. Het collectief in de vorm van een team, afdeling, departement en faculteit krijgt daarmee een belangrijkere rol, net zoals in veel andere publieke en private sectoren. Werk is immers geen solo uitvoering. Oplossingen voor grote maatschappelijke uitdagingen (klimaatverandering, groeiende ongelijkheid, digitalisering en vergrijzing) worden niet gevonden door een individu, maar in teamverband.

Dit alles vraagt om een andere benadering in de wetenschap. We delen deze oplossingsrichting. Maar tegelijkertijd weten we dat een verandering van cultuur en leiderschap nodig zijn om te komen tot het gewenste gedrag dat past bij een dergelijke stelselwijziging. Goed onderwijs, onderzoek, impact en leiderschap ontstaan niet vanzelf. We weten daarbij ook dat cultuurverandering begint bij gedragsverandering. Net zoals het huidige waarderingssysteem zijn basis vindt in sturing van gedrag op basis van publicatiemeetsystemen.

Bureaucratisering bij uitvoering

Met de introductie van een nieuwe benadering bestaat echter het gevaar van bureaucratisering, bijvoorbeeld in de introductie van alternatieve lijstjes, systemen en metrics. De h-index is zo’n index voor onderzoek, die in 2020 de vijftiende verjaardag viert. Sinds 2005 worden onderzoekers beoordeeld op die h-index. Het gebruik van deze index heeft mede het huidige systeem doen ontstaan.

Het vervangen ervan door een nieuwe index, bijvoorbeeld een index die maatschappelijke impact meet, zal niet de oplossing zijn. Onderzoek naar omgang met prestatiecriteria leert dat dit ongetwijfeld leidt tot strategisch gedrag op individueel niveau dat voorbijgaat aan alle goede voornemens om het anders, vooral meer samen te gaan doen.

"Innovatie gaat gepaard met experimenteren en fouten maken, maar daar is nauwelijks ruimte voor."

Het herzien van het bestaande UFO-systeem van functiewaardering is ook niet de oplossing, hoewel wij een aanpassing ervan niet uitsluiten. Het risico van herziening van het bestaande systeem is dat voorbijgegaan wordt aan de kern van het hedendaagse human resource management (HRM) waarin het gaat om het samenspel tussen medewerkers, leidinggevenden en HR-professionals. Daarmee is HRM veel meer dan een systeem, een set instrumenten en HRM-functionarissen. HRM is bovenal mensenwerk met een centrale rol voor leidinggevenden. Niet voor niets leert de HRM-literatuur ons dat de implementatie van HRM door leidinggevenden en de perceptie daarvan door medewerkers vaak belangrijker is dan het op papier beoogde systeem. Aandacht voor implementatie en perceptie is dus cruciaal.

We willen benadrukken dat een andere manier van werken om een nieuwe (gemeenschappelijke) cultuur en niet om andere bureaucratische meetsystemen vraagt. Gelukkig staat dit ook niet in het position paper, maar het is wel een gevaar bij de verdere uitwerking. Wij steunen de gedachte dat de way forward zal bestaan uit het waarderen van narratieven, waarbij individuele wetenschappers, maar vooral teams hun prestaties op basis van een samenhangend betoog onderbouwd met verifieerbare indicatoren dienen te verantwoorden. NWO staat hier al nadrukkelijk voor open bij het indienen van individuele aanvragen.

Leiderschap

Leiderschap, zowel praktisch als waarden gedreven, is belangrijk op alle niveaus van de wetenschap. Dat ontstaat niet vanzelf en vraagt om selectieve werving en selectie, doorlopende training en beschikbare tijd om te managen. De doorsnee leidinggevende hoogleraar is er niet op geselecteerd, niet of nauwelijks in opgeleid en moet het veelal naast veel andere taken doen.

Het leiderschap model in de huidige wetenschap is vooral het getalenteerd amateur model. De beste van de klas wordt hoogleraar en daarmee meestal ook de leidinggevende. Hoogleraren worden nog weinig of niet benoemd op basis van leiderschap kwaliteiten. Het aanbieden van een leiderschapstraining (niet eenmalig, maar doorlopend zoals in andere sectoren) op het gebied van human resource management behoort tot de mogelijkheden. Ook een grondige herziening van inhoud en opzet van de jaarlijkse functioneringsgesprekken behoort tot de mogelijkheden.

Cultuurverandering

Een verandering van cultuur in dienstverlenende publieke organisaties zoals universiteiten vraagt om gedragsverandering van alle betrokkenen. Gedragsverandering is ook waar cultuurverandering volgens de literatuur moet beginnen. Als samenwerking centraal komt te staan betekent dat een inrichting van werk en prikkels die mensen ertoe bewegen om samen te gaan werken. Op dat vlak zijn verschillende empirisch bewezen HRM-modellen beschikbaar. In al deze modellen staan autonomie en speelruimte voor betrokkenen centraal.

Dat vraagt om een inrichting van de organisatie waarin wetenschappers professionele ruimte hebben, waarin samenwerking (over disciplines heen) wordt gestimuleerd en waarin ook fouten gemaakt mogen worden. Zaken die momenteel onder druk staan en waarvan we hopen dat ze in het nieuwe voorgestelde personeelsbeleid weer kunnen opbloeien.

Het is niet voor niets dat de protestbeweging #woinactie sterk inzet op de extreme werkdruk en het gebrek aan tijd. Innovatie gaat gepaard met experimenteren en fouten maken, maar daar is nauwelijks ruimte voor. De bestaande prikkels zijn nu vooral gericht op het individu. Nieuwe prikkels kunnen meer gericht zijn op teams zoals de start subsidies die NWO wil gaan aanbieden voor teams van jonge wetenschappers naast de bestaande individuele VENI aanvragen. Ook De Jonge Akademie maakt zich hier sterk voor.

Het ontbreekt leidinggevenden en collega’s aan tijd en ondersteuning. Mensen vallen om (burn-out) of verlaten de wetenschap. Jonge getalenteerde wetenschappers kiezen voor een loopbaan elders. Het welzijn van medewerkers staat op het spel. Niet alleen van wetenschappers, maar ook van de ondersteunende staf. Immers, ‘a happy worker is a productive worker’. Uiteindelijk zal het dalende welzijn op universiteiten ook effect hebben op de prestaties van universiteiten. Daar zullen vervolgens niet alleen de universiteiten, maar ook de BV Nederland last van hebben.

Met het position paper wordt een eerste belangrijke stap gezet naar een betere waardering en inzet van de wetenschapper die past bij huidige maatschappelijke uitdagingen waar we voor staan. De goede intenties zijn er. Er is brede steun van belangrijke koepelorganisaties zoals VSNU, KNAW, NFU, ZonMW en NWO voor een fundamentele verandering. Iedere universiteit wordt gevraagd een commissie of werkgroep in te stellen die zich bezig gaat houden met herziening van erkenning en waardering in de wetenschap. Dat lijkt ons een goede zaak omdat dit ook ruimte geeft om te experimenteren en te differentiëren tussen instellingen.

Het momentum is daar. De volgende uitdagingen liggen op het vlak van verandering van cultuur en leiderschap. Er is werk aan de winkel, waarbij de winkel gewoon open blijft en wetenschap doorgaat. Laten we bij de verbouwing gebruik maken van de vele wetenschappelijke inzichten op het gebied van human resource management en verandermanagement. De HRM-wetenschappers van het Dutch HRM Network zijn bereid zich in te zetten voor verandering.


Dit artikel is geschreven door het HRM Netwerk Hoogleraren waar naast Paul Boselie en Bram Steijn de volgende hoogleraren deel van uitmaken: Tanya Bondarouk (Twente), Dirk Buyens (Gent), Dirk van Dierendonck (EUR), Deanne Den Hartog (UvA), Svetlana Khapova (VU), Eva Knies (Utrecht), Dorien Kooij (Tilburg), Annet de Lange (OU/HAN), Eric Molleman (Groningen), Jaap Paauwe (Tilburg/EUR), Maria Peeters (Eindhoven/Utrecht), Pascale Peters (Nyenrode), Judith Semeijn (OU), Lidewey van der Sluis (Nyenrode), Marc van Veldhoven (Tilburg).

Paul Boselie :  Hoogleraar Bestuurs- en Organisatiewetenschap Universiteit Utrecht

Naast hoogleraar is Boselie directeur van de Utrecht University School of Governance.

Bram Steijn :  Hoogleraar HRM in de publieke sector Erasmus Universiteit

Naast hoogleraar is Steijn vicedecaan en onderwijsdirecteur aan de Erasmus School of Social and Behavioural Sciences.


Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
«

ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.

Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan

OK