Emile Aarts: “Ik heb hier geprobeerd het gebed af te schaffen”

Het is een warme zomerdag en de Tilburgse campus ligt er verlaten bij. Het hoofdgebouw wordt verbouwd en ook in het kantoor van de rector – dat Aarts bij afwezigheid van een nieuwe rector nog steeds gebruikt – staan kartonnen dozen met boeken opgestapeld voor de aanstaande verhuizing naar een nieuw onderkomen.

De benoeming van theoretisch natuurkundige Emile Aarts (Roermond, 1955) in 2015 was op zijn zachtst gezegd opmerkelijk. Een bètawetenschapper, oud-bestuurder bij Philips en een Limburger waren tot dan toe geen gebruikelijke eigenschappen voor Tilburgse rectoren. Zijn aanstelling stond dan ook symbool voor de transitie die de kleinste van de Nederlandse universiteiten moest gaan maken.

Intuïtief, zo beschrijft Aarts zichzelf, en zo wordt hij ook gezien. Hij is niet iemand van de lange leunstoelsessie. Zijn tijd bij Philips heeft hem geleerd dat het soms beter is om ‘nu’ een beslissing te nemen en achteraf mee te bewegen met de uitkomst dan om er eindeloos op te blijven kauwen. Deze eigenschap maakt hem tot een prikkelende speler in hoger onderwijsland, die niet bang is om gepeperde uitspraken te doen.

Het maakt hem tegelijkertijd een atypische bestuurder en zijn directe stijl van discussiëren en aansturen roept regelmatig weerstand op. Krasse uitspraken in de pers leveren felle reacties op, zijn onverzoenlijke opstelling tegenover mensen die zijn beleid niet steunen strijkt de gevestigde Tilburgse orde herhaaldelijk tegen de haren. Ook discussies met de medezeggenschapsraad lopen meer dan eens uit op een emotionele confrontatie.

Toch sluit Aarts zijn termijn af met een aantal opmerkelijke resultaten, waar menig bestuurder jaloers op zou zijn. Tussen 2015 en 2019 neemt het aantal studenten toe van 12.400 naar 15.700, de instelling maakt onder zijn hoede een inhoudelijke draai richting digitalisering en hij haalt de banden met de stad Tilburg voor het eerst in decennia flink aan. Hoe kijkt hij terug op zijn ambtstermijn en zijn plotselinge vertrek?

Laten we bij het begin beginnen, hoe kwam de overstap van bètadecaan naar bestuurder van deze alfa/gamma universiteit eigenlijk tot stand?

“In 2014 werd ik gevraagd door een headhunter of ik interesse had in de functie. Ik was toen net lekker bezig als decaan aan de TU/e dus ik was niet van plan over te stappen. De toenmalige voorzitter van het stichtingsbestuur, Jan Hommen, belde mij op om me toch nog eens te vragen of ik het wilde heroverwegen.”

“Hommen is een alumnus van de Tilburg University en ik kende hem goed vanuit mijn tijd bij Philips. Hij vertelde me uitgebreid over de problemen van de instelling. De studentenaantallen liepen terug, er waren slepende affaires en de universiteit werd gezien als de risee van Nederland. Het ging hem echt aan het hart en hij vroeg me om toch eens te komen kijken of ik raad wist met de situatie.”

“Ik ben toen een paar maanden een dag in de week min of meer incognito gaan rondlopen op de campus en ik zag veel kansen. Er was een goede economie- en econometrieopleiding, ik zag groeikernen met goede mensen, ik zag eigenlijk heel veel potentieel.”

Wat schandalen betreft was uw rectoraat bepaald geen stille aangelegenheid. Wanneer werd u voor het eerst geconfronteerd met een dergelijke zaak?

“Mijn wittebroodsweken duurden welgeteld twee dagen. Op 1 juni startte ik officieel en op 3 juni had ik een explosief gesprek met mijn toenmalige commissie wetenschappelijke integriteit. Er lag een uitspraak over een integriteitskwestie van de commissie van de universiteit en een second opinion van de landelijke commissie.”

Zoals besloten in de landelijke gedragscode wetenschappelijke integriteit heeft elke instelling een eigen Commissie Wetenschappelijke Integriteit (CWI). Deze behandelt onder andere klachten over fraude en andere integriteitsschendingen. Als een klager of betrokkene de uitspraak van het CWI in twijfel trekt, dan kan deze zich wenden tot het Landelijk Orgaan Wetenschappelijke Integriteit (LOWI).

“Ik moest daar een oordeel over vellen. In het bedrijfsleven heb ik geleerd dat je dan het advies volgt dat het minste schade berokkent voor de betrokkenen. Dat was dat van het landelijke orgaan, het LOWI.”

“Dat ging er niet in bij de leden van het CWI, drie senior hoogleraren op leeftijd. Binnen de kortste keren zaten ze briesend tegenover me. ‘Wat deze ingenieur eigenlijk wel niet dacht?’ Het werd een vormdiscussie waar ik geen vat op kreeg en uiteindelijk zijn ze ‘en bloc’ opgestapt. Later heb ik God op mijn blote knieën bedankt dat ze zijn weggegaan – en ik ben niet eens gelovig!”

“Ik heb daarna direct de hele commissie opnieuw benoemd, met een externe voorzitter die afhankelijk van de casus leden kon betrekken uit een pool van tien staande leden. Alles op basis van affiniteit, deskundigheid en onafhankelijkheid. Kon dat intern niet, dan kozen de voorzitter en ik externe leden. Een maand later kwamen al de eerste meldingen van de affaire met Arie de Ruijter.”

In 2017 onthulde onderzoeksprogramma Argos dat de Tilburgse decaan Arie de Ruijter grote sommen geld liet overmaken aan bedrijven van familieleden voor het begeleiden van promoties. Ook waren er twijfels over het wetenschappelijk gehalte van de promoties. Er loopt momenteel een juridische procedure tegen De Ruijter. In de nasleep van de affaire De Ruijter bleek er meer niet in de haak op de faculteit van De Ruijter. In een prijswinnende reeks van Argos over de ‘promotiefabriek’ kwam dit aan het licht.

Ook andere incidenten plaagden de universiteit. Zo raakte Tilburgse hoogleraar Ben Vollaard in de clinch met het Algemeen Dagblad over oliebollen-, friet- en haringtests, en waren islamitische organisaties hevig ontstemd over onderzoek naar moskeeën die door Tilburgse onderzoekers onterecht als ‘salafistisch’ werden bestempeld.

De woorden affaire en Tilburg zijn de afgelopen jaren wel heel vaak in een zin samen genoemd. Hoe heeft dat uw rectoraat beïnvloed?

“Die constante crisis weerhield mij ervan om bezig te zijn met de strategie, waar ik mijn zinnen op had gezet. Voor deze universiteit heb ik een heel traditioneel verandermanagement traject opgezet, waar interne en externe stakeholders zijn gevraagd hoe ze de toekomst voor zich zagen. Dat heeft in 2018 geresulteerd in een nieuw strategisch plan: Connecting to Advance Society.”

“Deze strategie is gebaseerd op groei. Groei in het aantal studenten, groei in het aantal onderwerpen en een verbreding in het profiel. Van de dertien universiteiten, ik laat de Open Universiteit even buiten beschouwing, hebben er acht een UMC of medische faculteit, vier instellingen hebben bèta-profiel, en een aantal hebben beiden. Wij zijn de enige universiteit die geen van beiden heeft. En dat vond ik te smal.”

“Maar uitbreiden in die sectoren wordt je niet gegund door andere instellingen. Je kunt niet zeggen dat je morgen natuurkunde wilt gaan aanbieden. En wanneer een UMC al aan een bepaalde universiteit is gelieerd, dan is samenwerken met een andere universiteit uit den boze.”

“De keuze was dan ook om opleidingen te starten die over de digitale samenleving gingen en onderzoek te doen in samenwerking met TopZorg ziekenhuizen – die maken namelijk aanspraak op middelen uit de tweede geldstroom. De opleidingen die wij nieuw gestart zijn, zijn allemaal hoog bekostigd. In het licht van de commissie Van Rijn is dat een zeer geslaagde strategie gebleken. Omdat we in de toekomst een vaste voet krijgen op basis van de huidige situatie, plukt de universiteit hier nog jaren de vruchten van. Misschien dat ze ooit nog een standbeeld voor mij oprichten…”

Het klinkt als een heldere strategie, de vraag dringt zich dan ook op waarom u niet langer aan bent gebleven om het werk af te maken. Had het iets te maken met uw kwaliteiten als verbinder zoals sommige media schreven? 

“Op de uitspraken van de huidige voorzitter van het stichtingsbestuur kom ik nog. Maar laat me eerst schetsen hoe deze universiteit in elkaar zit. Wij zijn hier een verzameling faculteiten verbonden door een centrale verwarming. Het enige dat hier uitgewisseld wordt is warm water.”

“Bij de bèta’s heerst toch meer collectiviteitszin evenals bij de medici. Of het nu de grote natuurkundige vragen zijn of het genezen van de mens, het zijn vragen waar je met zijn allen achter staat en waardoor je een vergelijkbare richting op werkt. Hier, op deze universiteit, mist een collectiviteitszin. Filosofen maken altijd ruzie. Het eerste wat ze je vragen is wat je richting is, en als je niet van David Hume houdt maar van Thomas More, dan gaan ze gewoon ruzie maken.”

Er wordt gezegd dat het vooral uw decanen waren die geen heil zagen in een verlenging van uw aanstelling…

“Ik zal er open over zijn. Het was een drama om de decanen op een lijn krijgen. Ik had een zeer moeizame relatie met hen. Uiteindelijk hebben we, in overeenstemming met het toenmalige stichtingsbestuur onder leiding van Jan Hommen, aan vier van de zes decanen gevraagd om op te stappen.”

“Daar zaten moeilijke mensen tussen, die niet begrepen waar we naartoe wilden. Ook als we daar coachingsgesprekken mee voerden liep dat op niets uit. Ik ben er, ook achteraf, van overtuigd dat het nette gesprekken waren maar er zat heel veel zeer achter, blijkbaar.”

“Maar als wij als bestuur besloten dat de arbeidsovereenkomst van een decaan niet verlengd werd, dan was dat niet omdat wij toevallig een slechte dag hadden. Daar was diep over nagedacht en dat was ook afgestemd met het stichtingsbestuur, dat gaf daarvoor groen licht.”

“Essentieel in het hele verhaal is dat anderhalf jaar geleden de voorzitter van het stichtingsbestuur plotseling zijn taken neerlegde. Hij werd opgevolgd door Hugo Reumkens. Voor ons gevoel kwam die man gewoon van Mars, niemand had ooit van hem gehoord. Het bleek een alumnus te zijn, een advocaat van de Zuidas. Zijn ouders zijn diep katholieke mensen hier uit Tilburg en zijn vader is ooit nog secretaris geweest van de theologiefaculteit.”

Wat was eigenlijk de reden voor het vertrek van Hommen, de voorzitter van het stichtingsbestuur, die u nota bene zelf heeft binnengehaald?

“Waarom Jan Hommen is vertrokken weten we niet. Zelf zei hij dat hij veel zorgen had over de grote klussen waar hij mee bezig was en dat hij te veel punten had als toezichthouder. Ik vond dat een opmerkelijk excuus, aangezien hij op dat moment net zo veel punten had als toen hij binnen kwam.”

“Dat kon de uitleg dus niet zijn. Er werd ook wel gefluisterd dat hij het niet zo goed kon vinden met de aartsbisschop [Wim Eijk, red]. En dat gold voor mij ook.”

Waarom zou het ertoe doen of een bestuurder het goed kan vinden met de aartsbisschop?

“De greep op de universiteit van de kerk, ik kan hem niet in kaart brengen, maar in dit geval is deze vrij concreet. Het stichtingsbestuur hier wordt benoemd door de kerk. Dat gaat via coöptatie, het stichtingsbestuur stelt zelf nieuwe leden voor. Het aantal leden dat wordt afgewezen door de kerk is vele malen groter dan het aantal leden dat uiteindelijk wel in dat stichtingsbestuur mag. En dan gaat het om goed katholiek gedrag.”

Nederlandse hoger onderwijsinstellingen hebben conform de wet een raad van toezicht (RvT). Deze houdt onder andere toezicht op de uitvoering van werkzaamheden en staat het college van bestuur met raad terzijde. De RvT wordt benoemd door de minister van Onderwijs. Uitzondering op deze regel zijn de bijzondere en levensbeschouwelijke universiteiten. Bij de Tilburg University functioneert het stichtingsbestuur als RvT, en lopen benoemingen niet via de minister.

“Ik heb geprobeerd het gebed af te schaffen. Elke zitting hier wordt geopend met een gebed. Veel van mijn vrienden uit het bedrijfsleven wilden wel eens komen kijken hoe het hier werkte. Die vinden dat wel leuk om eens te komen kijken bij ‘ons Emile’. De dies open je ook met gebed. Na afloop zeiden ze tegen mij ‘Emile, dat is niet meer van deze tijd, kijk eens of je dat kunt afschaffen’.

“Ik ben iemand die alles ter discussie stelt. Het hoeft van mij niet allemaal te worden veranderd, maar ik wil weten waarom iets gedaan wordt. Is er misschien een hedendaagse variant, kunnen we wisselen, het ook eens niet doen als we het niet zo gepast vinden? Ik heb dat netjes gevraagd en via de bisschoppen kwam vervolgens de vraag terug of ik wel de juiste bewaker was van de katholieke waarden van deze universiteit.”

Maar dit zijn rituelen, en de academie zit vol met rituelen en daar reageert de gemeenschap vaak heel heftig op als deze worden veranderd. Waren er ook concretere gevallen waarin de invloed van de kerk voelbaar werd?

“Voor het uitvoeren van ons strategisch plan was ik op zoek naar middelen om dat te bekostigen. Dat geld heb ik gevonden, maar toen werd het gesprek ineens heel scherp van toon. Je moet weten dat wij hier de enige academische priesteropleiding van Nederland hebben. Dit is de enige faculteit voor katholieke theologie. Maar er zijn jaren dat er geen enkele student wordt afgeleverd. Als je naar de begroting kijkt van die faculteit, dan val je van je stoel. Daar wilde ik iets aan doen.”

“De decaan van de faculteit theologie was er een van de vier die wij hebben gevraagd het beleid te steunen of op te stappen. Maar die heb ik er niet uit kunnen krijgen want, dat wist ik niet, als daar een benoeming moet plaatsvinden en het college van promoties zegt: ‘Dat vinden wij een goed idee’, dan moet het eerst naar Rome. En het aantal keren dat ze ‘nee’ zeggen is best groot. En daar hebben ze ook een tactiek voor. Als ze het er niet mee eens zijn, dan laten ze de benoeming gewoon drie jaar liggen. Dat is bekend. Dat was ook met die decaan, die konden wij niet zomaar vragen om te vertrekken. Omdat de bisschop daar wat over te zeggen had.”

“Dit is power met een hoofdletter ‘P’. Het is alsof je een conflict hebt met een orakel. Maar de wisseling van Hommen naar Reumkens is er een van iemand die vooruitkeek en over meer expansie nadacht, naar iemand met een conservatieve katholieke agenda. Daar zit de essentie, in die wisseling.”

“Reumkens begon in korte tijd ook zijn eigen bestuur om zich heen te vormen, en dat ging niet bepaald neutraal. Zo benoemde hij iemand van onze eigen afdeling juridische zaken als secretaris in het stichtingsbestuur. Dus mijn jurist was ineens zijn secretaris omdat ze elkaar nog kenden van toen ze bij hetzelfde advocatenkantoor werkten? Je kunt me veel vertellen, maar dat is onveilig.”

Het klinkt alsof deze drastische koerswijziging niet zonder gevolgen is geweest voor uw herbenoemingsprocedure…

“Er was helemaal geen procedure. Toen in het najaar van 2018 mijn herbenoeming ter sprake kwam, wist ik al wel een beetje hoe laat het was. Reumkens had geen behoefte aan formaliteiten, liet hij me weten, hij wilde alleen even de decanen spreken. Je hoeft geen drie keer te raden wat daaruit kwam.”

“Wij hebben hier zitten praten op een vrijdagavond. Dat was in oktober. Wat ik al heel snel merkte was dat meneer Reumkens in tegenstelling tot meneer Hommen gewoon geen zin had om het ingezette beleid te continueren. Dan ben je vleugellam als rector. In situaties waarin je steun nodig hebt kun je dan op niemand terugvallen.”

Nu is het niet gebruikelijk dat een bestuurder zo kort na zijn vertrek openheid van zaken geeft over de aanleiding. Vaak zijn er afspraken over zwijgperiodes voor oud-bestuurders, zeker als er verschillen van inzicht waren, toch?

“Jazeker, die bestaan en het speelde in mijn geval ook. Reumkens en ik hadden aanvankelijk afgesproken dat wij geen uitspraken zouden doen richting de pers en dat wij samen een interview zouden geven aan het lokale krantje, Univers. Een soort courtesy is dat. Maar hij verbrak die afspraak.”

“Op de avond van mijn afscheid verscheen er al een zuur artikel in het Brabants Dagblad, terwijl wij nog aan het diner zaten. Ik heb Reumkens hier direct op aangesproken, maar hij wenste het er verder niet over te hebben. Die journalist heeft hem die middag tijdens de borrel overigens op kinderlijke wijze op het verkeerde been gezet door hem te confronteren met uitspraken die ik nooit heb gedaan.”

Het moet al met al een vervelend afscheid zijn geweest van uw ambt. Toch blijft u hier op deze universiteit aangesteld als hoogleraar, waarom?

“Om terug te komen op dat eerste, zelfs over de datum van mijn afscheid was niet te praten, laat staan over de vorm. Het stichtingsbestuur heeft gewoon een datum geprikt, die hen uitkwam. Mijn collega-rectoren konden initieel niet eens aanwezig zijn, vanwege een gezamenlijke verplichting. Gelukkig is een groot deel van hen, wel tien van de veertien, alsnog gekomen. Iets dat ik zeer heb gewaardeerd.”

“Maar deze gang van zaken vind ik echt onwaardig. Ik denk dat meneer Reumkens niet heeft begrepen dat het rectoraat een ambt is. Dat dragen wij over aan elkaar. Dat is zeer belangrijk voor de continuïteit van bestuur. Nu is er nog niet eens een opvolger voor mij gevonden. Wat ik daarmee bedoel te zeggen is dat zulke situaties alleen voorkomen als de rector sterft, of als hij met zijn hand in de kas of in een foute broek heeft gezeten.“

“Het antwoord op de vraag waarom ik hier blijf is tweeledig. Ten eerste is voor zestigplussers de arbeidsmarkt voor bestuurders in het hoger onderwijs erg mager. Als 64-jarige kom ik slechts voor een halve termijn en daar zit niemand op te wachten. Headhunters zeiden dat ik dan maar een ‘mandje’ moest maken met nevenfuncties, maar daar heb ik geen zin in.”

“Nu kan ik in deze functie nog twee jaar alles geven, aan het onderwerp dat mij aan het hart gaat: artificial intelligence. Ik heb besloten meer aandacht te besteden aan de Jheronimus Academy of Data Science. Het is een soort startup university waar je alle problemen van een startup tegenkomt.

Hier in Brabant hebben wij vier hogescholen en twee universiteiten. Dat zijn bij elkaar 130.000 studenten dus daar moet je toch wat mee kunnen bewerkstelligen. Daar wil ik wel wat mee op het gebied van die digitale transformatie. Om daar nog twee jaar te knallen, en nog twee jaar een functie te hebben op het AI-vlak, dat vind ik een prachtige uitdaging.”