Vertrouwen moet je verdienen
Niet op elkaars stoel willen zitten
‘In hun artikel
Problemen tussen personeel en management hangen samen met destijl van leidinggeven. Ik pleit niet voor anarchie, maar voorwederzijds respect, ruimte voor initiatief en een motiverendecontext. Vergeten het personeel te raadplegen en te betrekken bijhet maken van beleid is verkeerd management. Dit leidt niet alleentot slechtere oplossingen, maar is ook demotiverend. En dan heb ikhet nog niet eens over de excessen: personeel dat het gevoel heeftüberhaupt geen kritiek meer te mogen geven, spreekverboden enintimiderend gedrag. Personeel en management moeten elkaars rolrespecteren en erkennen dat het beroep van manager wat anders isdan de professie leraar: ga niet op elkaars stoel zitten enrespecteer de ander.
En juist dat blijkt moeilijk. Er is kennelijk verwarring over detaken. Ik nam als leraar een rector serieus als hij zijn zakenop orde had: personeelsbeleid, de roosters, de gebouwen en hetcontact met ouders. Van die rector accepteerde ik dat hij vroegnaar mijn aanpak, suggesties deed voor verandering en aandrong opde oplossing van een probleem. Een bestuurder die zijn eigen takenverricht en zich verantwoordelijk stelt voor de uitkomst van hetwerk van zijn personeel. Maar dus ook ruimte laat aan de leraar omzijn werk te doen. Als de rector zich druk meent te moeten makenover mijn onderwijsconcept, terwijl ik mij druk moet maken overmijn rooster, mijn klaslokaal en het schoolbeleid doen we hetbeiden verkeerd. Als we er beiden bij betrokken zijn werkt hetsysteem.
Vertrouwen winnen is nodig
Leraren en onderwijsondersteuners willen graag werken metbestuur dat vertrouwen wekt, want het is tijd dat het onderwijsmeer uit zichzelf gaat halen. Er dreigt een groot lerarentekort, demaatschappij en politiek hebben grote ambities met het onderwijs.Dus moeten personeel en bestuur de handen ineen slaan. Dat betekentdat van leraren verwacht kan worden dat zij zich professioneelopstellen en van managers dat zij professioneel leiding gaan geven.Dat betekent:
1. De klas centraal.Steeds minder geld wordt uitgegeven aan het primair proces, hetcontact tussen de gekwalificeerde leraar en de leerling. Doordat opverschillende plekken geld aan de strijkstok blijft hangen en deformulieren- en vergaderdruk toeneemt heeft de Nederlandse leraarinmiddels per leerling de minste tijd, zo bleek uit OECD-cijfersafgelopen september. Scholen en klassen moeten terug naar eenmenselijke schaal en leraren moeten genoeg tijd krijgen om hunlessen goed voor te bereiden en af te ronden. Zo krijgt elkeleerling de aandacht die hij verdient.
2. Vertrouwen krijgen isvertrouwen geven. De leraar moet -waar dat nog het geval is-af van het idee dat hij of zij koning is in de klas. Docententeamsen ondersteuners moeten in teamverband in gesprek over hoe zijlesgeven. Een goede manager maakt dat proces mogelijk. Doorresultaten te belonen, personeel aan te spreken op zijnprofessionaliteit en mee te denken over onderwijskwaliteit.
3. Investeren in goedpersoneel. Er is dankzij het convenant LeerKrachtgeld voor hogere salarissen en scholing van leraren. Bizar genoegis het onderwijs de beroepsgroep waarin het personeel het minstbijleert tijdens de loopbaan. Met de invoering van een lerarenbeursen scholingsbudgetten in de cao heeft de AOb geprobeerd hierverandering in te brengen. Scholen geven echter nog te weinig vrijen belonen ontwikkeling ook nog te weinig. Als het management hiernu eens als eerste de schaamte laat vallen en goede leraren beloontmet fatsoenlijk personeelsbeleid is het vertrouwen snelgewonnen.
Samen naar de Top 5
Door slecht management helder aan te stippen waar dat nodigblijkt, probeert de AOb vooral ook goed management aan te sporen enuit te lokken. Scholen die het goed doen werken met een plattestructuur, hebben een lage overhead, en gunnen teams van leraren deruimte om het onderwijsbeleid zelf inhoud te geven. Die teams tonenook een grotere verantwoordelijkheid voor hun onderwijs.
Ik moet nog te vaak horen op congressen dat goed onderwijs staatof valt met heel goede bestuurders. Dat is waar, als de bestuurderzich realiseert dat het in de klas moet gebeuren. Dus een goedebestuurder zorgt er eerst voor dat zijn leraren goed kunnenfunctioneren en zijn leerlingen goed les krijgen.
Het onderwijs krijgt een moeilijke opdracht mee: vijf plaatsenstijgen op de ranglijst van kenniseconomieën, naar de top 5. Datvraagt veel van bestuurders en personeel, zij moeten dus de handenineen slaan. Als de onderwijsbestuurder zich een inspirerend endienend leider kan tonen komt de trots vanzelf. Onderwijspersoneelis van nature trots, trots op de leerlingen, maar ook op hetonderwijs en de school. En voor een goede bestuurder gaat hetpersoneel door het vuur.’
Walter Dresscher is voorzitter van de AlgemeneOnderwijsbond
