Jet de Ranitz heeft Inholland uit de kramp geholpen

Interview | door Toske Andreoli
6 mei 2020 | Jet de Ranitz neemt afscheid als Collegevoorzitter van Inholland en is sinds maandag bestuursvoorzitter van SURF. Hoe is het om nu weg te gaan? We spraken met haar over haar voorzitterschap. Een gesprek over studiesucces, diversiteit, haar nieuwe baan, én hoe je een organisatie na een crisis uit de kramp krijgt. "Mensen hielden zich klein en durfden geen risico's meer te nemen."
Jet de Ranitz – Foto Guus Schoonewille

“Ik vind het verschrikkelijk om nu weg te gaan. Ik heb heel veel zin om te beginnen bij SURF, maar bij afscheid nemen hoort een ritueel. Ik mag mijn secretaresse en andere dierbare collega’s niet omhelzen. En we hadden anders gewoon een groot feest gehad, met alle collega’s, ook van andere hbo-instellingen.”

“Aan de andere kant heb ik nu ontzettend veel mailtjes gehad, van lectoren, receptiemedewerkers, studenten in de medezeggenschap. De afgelopen weken kreeg ik elke dag Powerpointpresentaties waarin alle directeuren en stafhoofden persoonlijke dingen hebben gezet om met mij te delen. Als ik op een andere manier afscheid had genomen, had ik dat misschien niet gehad.” Het vat Jet de Ranitz wel zo’n beetje samen: nuchter, maar met een kien oog voor sociale verhoudingen en het hogere doel van haar organisatie.

We spreken haar telefonisch op haar allerlaatste werkdag bij Inholland, voor de meivakantie. Ze is nog even fysiek op de locatie in Den Haag geweest, maar belt nu vanuit haar werkkamer thuis. “Ik heb de Raad van Toezicht gisteravond al uitgebreid uitgezwaaid in Teams, maar mijn collega-Collegeleden heb ik vanochtend nog op de vestiging gezien. Stonden we daar op anderhalve meter een beetje knullig te wezen.”

In één weekend online

Toen collegevoorzitter Jet de Ranitz eind vorig jaar haar vertrek bij Inholland aankondigde, had niemand kunnen bevroeden dat dit midden in een crisis zou vallen. Waar Henk Pijlman zijn pensioen nog even uitstelt om de Hanzehogeschool door de crisis te loodsen, laat De Ranitz haar plannen ongewijzigd. “Ik laat Inholland met een gerust hart achter.”

“Natuurlijk hebben we het wel even over uitstel gehad, maar ik had al een extra lange opzegtermijn genomen. Ik heb in november aan de voorzitter van de Raad van Toezicht verteld dat ik weg zou gaan, dus ik had er al vijf maanden aangeplakt.” Er is nog geen opvolger voor De Ranitz. Huug de Deugd is waarnemend voorzitter en het CvB zal tijdelijk worden versterkt door iemand die al eerder Collegelid ad interim was. “Daar heb ik alle vertrouwen in. Als nu een interimmer van buiten erin moest stappen, dan was het iets anders geweest.”

Half maart was alles nog “bizar”. “We moesten eigenlijk in één weekend van offline naar online. Met alles. We waren net met het hele team op bezoek bij NHL Stenden om te kijken hoe zij met digitale innovatie bezig waren. Die middag hebben we in Leeuwarden in het hotel de persconferentie van Rutte zitten kijken. Iedereen begon te bellen. ’s Avonds hebben we alles in elkaar gedraaid, midden in de nacht reden we terug naar Den Haag. En toen waren we online.”

“De eerste weken ben je alleen maar bezig dat voor elkaar te krijgen.” Maar inmiddels is er wel een nieuwe modus gevonden. “We kunnen toch ontzettend veel met digitalisering. De wijze waarop zowel hogescholen als mbo-instellingen en universiteiten in een keer massaal technologie zijn gaan toepassen is ongehoord. Als je me dat drie maanden geleden had verteld had ik je voor gek uitgemaakt. Normaal gesproken zet je daar een veranderprogramma met allemaal adviseurs op.”

“De andere kant is dat de sociale cohesie nu ontbreekt. Gewoon, wat mensen het gevoel geeft dat ze verbonden zijn, dat ze erbij horen, dat je gezien wordt. Even bijpraten met studenten of collega’s bij de koffie, over hoe de dingen gaan. Er schiet je ineens iets te binnen, dit wilde ik ook nog tegen je zeggen! Maar dat is te klein om voor te bellen of te mailen. Dat type contact is het cement van een organisatie. Ik vind dit maar armoe.”

Brand meester

Toen de Ranitz bij Inholland kwam, volgde ze Doekle Terpstra op. “Hij was de brandweerman, die ‘brand meester’ heeft mogen uitroepen. Toen ik aankwam was de crisis over, en iedereen likte zijn wonden. Er was veel pijn, en ook wel schaamte over wat ons was overkomen. Je kon op geen verjaardagsfeestje vertellen waar je werkte of je kreeg allemaal opmerkingen over die hogeschool die in de kranten heeft gestaan. Niemand wist dan precies wat er gebeurd was, maar er waren wel allemaal beelden. Dus je hield je klein, en deed vooral alles netjes volgens het boekje. Geen risico’s nemen, want dan gaan de dingen niet fout.”

“Wat mij ook opviel: ik maakte toen kennis, en praatte met iedereen over wat ze de afgelopen jaren gedaan hadden. Ik dacht, jemig wat is hier een prestatie geleverd! Maar dat zagen mensen zelf helemaal niet. Dus ik ben begonnen met die lessen zichtbaar te maken.”

“Er was heel veel ervaring over hoe je studenten erbij kunt trekken die misschien al één of twee jaar bedacht hebben: ik ga het niet halen. Dan gingen we ze bellen, en dan bleek dat die studenten zich schaamden om nog naar school te komen. Maar als je zei: kom nou langs, en je ging het gesprek met ze aan, dan kwamen ze weer in beweging.”

Trots zijn op een langstudeerder

“Ongeveer zeventig procent van alle langstudeerders die we toen hadden, heeft uiteindelijk toch nog een diploma gehaald. Dat zie je nergens in de cijfers, dat is allemaal buiten de OCW-definitie, maar dat is een enorme prestatie van zowel de studenten als onze mensen.”

Uit de kramp komen

Ze beschrijft het als een ‘kramp’. “Alles moest volgens het boekje. Maar dat verlamt. Je komt soms in situaties waarvan je denkt: oké, alle vinkjes staan op de goede plek, en toch kan dit niet het antwoord zijn. Want het is niet goed voor jullie en niet goed voor de student.”

“Mensen durfden geen uitzondering te maken op de regel. Soms was het zelfs de vraag of het wel nodig was om het helemaal dicht te regelen. We zijn een heel project gaan doen om onze OER (Onderwijs- en Examenreglement, red.) op een andere manier vorm te geven. Het ging veel meer om de principes, die wel richting geven, maar ook ruimte laten om per situatie te kijken wat verstandig is.”

"Je moet laten zien dat je zelf ook wel eens op je bek gaat, en daar dan net zo hard om kan lachen"

“Het hele instellingplan Leren is durven ging in eerste instantie vooral over onszelf. Ik ben veel gesprekken gaan voeren: waar gaat leren over, en wanneer heb jij voor het laatst een fout gemaakt? Dat ging vaak over best heftige dingen, en de leerervaringen gingen eigenlijk nooit over: ‘toen deed ik het boek met regels open, en daar stond toch iets moois!’ of ‘dit model heeft me zo veel verder geholpen in het leven!’. Nee het ging altijd over dat er een persoon was die iets zei of voor hen deed.”

Op die manier wilde De Ranitz de organisatie bewust maken dat fouten maken erbij hoort en dat je dat mag delen. “Van daaruit is de stap naar de studenten klein, want die maken dit aan de lopende band mee. Ze zakken, lopen vast of vinden presenteren eng. Dan zie je dat je de helpende hand moet bieden en dat het gewoon een kwestie is van nog een keertje proberen en hup, weer door. Bij de tweede of derde, of soms pas bij de achtste keer, dan heb je het.”

Laten zien dat fouten erbij horen, vergt iets van een College van Bestuur. “Je moet zelf laten zien dat je ook wel eens op je bek gaat, en dat je daar net zo hard om kan lachen als om alle anderen. En dat je daarop aangesproken mag worden. Als iemand komt vertellen dat ik iets niet goed heb gedaan, dan veeg ik je niet de mantel uit, maar krijg je een compliment. Als mensen eenmaal ervaren dat ik dan niet boos word, komen ze de volgende keer weer, en dat betekent dat je samen beter wordt.” De grens ligt bij liegen. “Als je de kluit belazert, vind je geen fijne Jet tegenover je. Het blijft wel netjes hoor, ik heb nog nooit tegen iemand geschreeuwd.”

Rendementen

Dat betekent ook dat je als College van Bestuur niet afrekent. Rendementen kunnen dan een heikel punt zijn. “Natuurlijk moeten wij het wel hebben over rendementen, je mag me er zelfs ’s nachts voor wakker maken. Op het moment dat wij niet in staat zijn om studenten binnen een redelijke termijn met een diploma de hogeschool te laten verlaten, dan zijn we geen knip voor de neus waard. Studenten komen ook voor dat waardepapier, dat is hun toegang tot werk. Dat hebben ze dondersgoed in de gaten, en anders hun ouders wel.”

“Maar de andere kant is dat er heel veel studenten zijn die het niet in vier jaar tijd redden. Zijn die dan minder waard? Ik heb studenten gesproken die in hun achtste jaar zaten, die zeven keer over de scriptie hebben gedaan omdat ze dyslectisch zijn. Of studenten die elke zes naar binnen moeten schrapen. Wat een doorzetters! Maar die staan nergens in de cijfers. We moeten rendement niet vernauwen tot ‘als je niet in het malletje past is het niet goed.”

Inholland moet bovendien inspelen op de grootstedelijke studentenpopulatie. “Je zal maar alleenstaande moeder zijn en studeren. Dan moeten wij maatwerk leveren. Dat zelfde geldt voor de enorme veelkleurigheid van onze studenten. Het begint met accepteren dat we evenveel nationaliteiten op school hebben als in de stad. Iedereen laten voelen: je hebt alle recht om hier te studeren en hier te zijn. En hoe kunnen wij de ruimte geven om jezelf zo goed mogelijk te verwezenlijken?”

We zijn wel allemaal wit

Inholland moest volgens De Ranitz ook meer rekenschap geven van diversiteit. “Het begint met een gemeenschap zijn waar die veelkleurigheid zichtbaar is, dan voelen mensen zich thuis. Mensen moeten zichzelf in dat plaatje zien. Als je dat belangrijk vindt, en je hebt een vacature, dan moet je daar wat aan doen. Zo was er een Raad van Toezicht die dacht: we willen graag een vrouw op die positie. En toen kwam Jet.”

“In het directeurenteam waren mannen en vrouwen fifty-fifty, maar hebben we op een gegeven moment gezegd: we zijn wel allemaal wit. En dat geldt niet voor onze studentenpopulatie. Dus we wilden extra ons best doen een collega te zoeken die ook nog iets extra’s mee brengt.”

Dat betekent volgens De Ranitz dat je eisen moet stellen aan recruiters. “Dat is je macht als bestuurder. Je kunt zeggen: ik wil alleen maar sollicitanten die aan dat criterium voldoen. Die allemaal een migratieachtergrond hebben én ook allemaal heel goed zijn – zorg maar dat er alleen kwaliteit aan tafel zit; dan is etniciteit geen onderwerp van gesprek meer.”

“Toen hebben we voor het domein Business, Finance & Law en de vestiging Rotterdam iemand gevonden die gepromoveerd is in de economie. We hadden daar nog nooit een gepromoveerde directeur gehad. En het is iemand die uit Iran komt, een bijzondere geschiedenis met zich meebrengt en daarmee een rolmodel is. Dan is één en één drie.”

Digitale transformatie

En nu, na de meivakantie, begint De Ranitz bij SURF. Het werd een opmerkelijke overstap gevonden in hoger onderwijsland. “SURF is kleiner dan Inholland, ik ga van 2200 medewerkers naar 350. Dus ik kom weer bij een organisatie die in één zaal past, dat heeft ook zo z’n charme. Maar de wereld van SURF is heel groot. Ik zal nog veel meer stakeholders hebben om rekening mee te houden.”

“ik vind de thematiek van SURF gewoon super relevant. Dat was het al, maar de coronacrisis heeft mijn gelijk nu wel bewezen. Iedereen is bezig met de digitale transformatie, en daarbij komen grote vragen op. Die gaan over privacy, de open access beweging, security. We hebben de droom dat studenten vrij door onze onderwijsruimte kunnen bewegen, dat studenten eens een vakje her en der bij andere onderwijsinstellingen kunnen doen. Dan wil je eigenlijk dat de student geen grenzen ontmoet in het naar zich toe harken van al die dingen die hij nodig heeft. Maar die grenzen zijn er nu wel.”

En dan gaat het niet alleen over technologische beperkingen. “Het is ook gedrag en de afspraken die wij maken met elkaar. Het gaat over moraliteit, welke risico’s we acceptabel vinden, wat het publiek belang is dat we proberen te borgen. Bijvoorbeeld als je naar de discussie over de corona-app kijkt: wanneer gaat het belang van volksgezondheid boven mijn belang als individu? Wat laat ik toe als persoon en wat krijgen we, als maatschappij, maar ook ikzelf, ervoor terug als mij gevraagd wordt om mijn gegevens in te voeren?”

De Ranitz zal een fusie gaan vormgeven. “SURF is een coöperatie, de leden zijn mbo-instellingen, hogescholen, universiteiten, UMC’s en ook onderzoeksinstellingen. Die hebben al besloten dat alle werkmaatschappijen één SURF moeten worden. Om beter gepositioneerd te zijn. Enerzijds door zelf de technologische oplossingen te leveren die nodig zijn, of door dat goed in te kopen. Doordat we met zijn allen zijn, kun je ook goed marktmacht organiseren tegenover die hele grote spelers die vaak uit het buitenland komen.”

In dezelfde werkkamer gaat de laptop van Inholland dicht, en die van SURF open. “Een aantal mensen ken ik natuurlijk al, ik loop al een tijd mee in het hoger onderwijs. Maar heel veel mensen zijn nieuw, en die ga ik via de camera leren kennen. Ik kan zo wel in korte tijd bij alle leden ‘langs’ van Groningen tot Maastricht, waarbij niemand beledigd is dat ik dat via de digitale snelweg doe.”


Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
«

ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.

Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan

OK