‘Meer autonomie voor universiteiten leidt niet altijd tot scherper profiel’
Bied universiteiten vrijheid en vertrouwen om aan een betere profilering te werken. Dat is de wens die koepelorganisatie UNL meegeeft aan zowel het ministerie van OCW als de politieke partijen die hun verkiezingsprogramma’s schrijven. Universiteiten moeten zich onderscheiden langs de lat van domein, type onderwijs, internationale of regionale oriëntatie, Europese samenwerking en met name onderzoek: puur als kennisproductie of vooral op toepassing gericht.
Autonomie universiteiten onontbeerlijk
Als universiteiten beter van elkaar zijn onderscheiden, kunnen ze makkelijker specifieke groepen studenten en samenwerkingspartners aantrekken, redeneert UNL. “Door differentiatie tussen instellingen bereiden universiteiten studenten beter voor op de pluriformere arbeidsmarkt, waar flexibiliteit, aanpassingsvermogen en academische vaardigheden steeds belangrijker worden.”
Volgens de koepel is autonomie voor universiteiten daarbij onontbeerlijk en moeten ze minder hinder ondervinden van de wet dan nu het geval is. De huidige wet is verouderd, aldus UNL. Niet alleen de wetgever, ook universiteiten zelf moeten echter aan de slag. “Onze academische cultuur is soms te veel gericht op traditie en het behoud van de bestaande status quo. Dat geldt ook voor onze onderwijssystemen, die we zelf onnodig rigide hebben gemaakt”, citeert de koepel een rapport van de Onderwijsinspectie.
Autonomie leidt niet altijd tot scherp profiel universiteiten
Een helder profiel krijgen is niet makkelijk: veel universiteiten hebben een breed scala aan opleidingen en onderzoeksgroepen, zijn decentraal georganiseerd en hebben geen glazen bol waarmee ze kunnen bepalen welke profilering het meest nodig is. Toch hebben universiteiten de plicht hiermee aan de slag te gaan, vindt UNL.
De geschiedenis van de Vrije Universiteit (VU) behelst wellicht belangrijke lessen voor instellingen met het voornemen zich scherper te profileren, blijkt uit een artikel van onderzoekers van de VU en de Universiteit Gent. Zij bekeken hoe de organisatorische identiteit en profilering van de voorheen christelijke universiteit veranderde toen de VU meer institutionele autonomie kreeg – iets waarom UNL nu vraagt met het oog op betere profilering. In het specifieke geval van de VU ging die autonomie juist ten koste van een duidelijke profilering. Dat had zowel externe als interne oorzaken.
Van ‘vrij’ naar publiek
Hedendaagse universiteiten hebben steeds meer institutionele autonomie gekregen. Daarmee kregen ze ook meer ruimte om zich strategisch te positioneren binnen de wetenschap. Het is echter niet zo dat meer autonomie altijd leidt tot een sterkere organisatorische identiteit. Dit wordt sterk beïnvloed door overheidsmaatregelen of organisatorisch beleid en door zowel externe (bijvoorbeeld demografie) als interne aspecten (leiderschap), schrijven de onderzoekers.
De geschiedenis van de VU laat dit zien. Zo’n 140 jaar geleden richtten Abraham Kuyper en enkele anderen een gereformeerde universiteit op. Die werd niet door de staat gefinancierd en was daarmee een expliciet vrije universiteit – anders dan de universiteiten in Utrecht, Leiden en Groningen. Volstrekt autonoom was de VU als onderwijsinstelling echter niet. De bekostiging liep primair via de Vereeniging voor Hoger Onderwijs op Gereformeerde Grondslag, die daarnaast het bestuur benoemde en het gereformeerde profiel van de universiteit waarborgde.
De wekelijkse nieuwsbrief is nog korte tijd gratis te ontvangen. De voorwaarden vindt u hier.
Groeiende studentenaantallen en toenemende onderzoekskosten in de jaren ’50 noopten de VU tot aankloppen bij de overheid voor financiering. Daarmee werd de VU een publiek bekostigde universiteit en financieel minder afhankelijk van de genoemde Vereeniging. De invloed van de Vereeniging verwaterde nog verder na de inwerkingtreding van de Wet Universitaire Bestuurshervorming in 1970. Deze wet democratiseerde het bestuur van universiteiten belegde het bij de tandem van een universiteitsraad en een bestuurscollege.
Juist autonomie bemoeilijkte profilering
Met het ministerie van Onderwijs als primaire bron van bekostiging kende de VU een nieuwe afhankelijkheid. Hoewel de nog altijd ‘vrije’ universiteit ruimte kreeg om af te wijken van sommige besluiten op het ministerie, kreeg de VU wel te maken met een spreidingsmaatregel voor sommige opleidingen. Daarbij werden studenten efficiënter verdeeld over de universiteiten.
De studentpopulatie van de gereformeerde universiteit werd daardoor plotsklaps divers. Nieuwe studenten waren niet alleen gereformeerde jongeren, maar evengoed activistische ‘linkse’ studenten met neo-marxistische idealen, die haaks stonden op het calvinistische karakter van de VU. Vanwege de gedemocratiseerde bestuursvorm bij universiteiten konden zij hun stem daadwerkelijk laten tellen. Mede daardoor verloor de VU gedurende de jaren ’70 veel van haar calvinistische karakter, aldus de onderzoekers. Op het gebied van personeelszaken en onderzoek kon die identiteit beter worden behouden, maar ook dat werd moeilijker.
Onderwijl won het bestuurscollege aan invloed in het universiteitsbestuur. Daarbij zagen strategische plannen het daglicht en werd het toekennen van middelen vaker gebaseerd op modellen in plaats van ad-hoc beslissingen. “Ietwat paradoxaal lijken juist de grotere autonomie voor Nederlandse universiteiten en daarmee de vrijheid om professionele bestuursstructuren en een heldere identiteit te ontwikkelen een uitdaging te zijn geweest voor de VU, die moeite had een nieuwe identiteit voor ogen te zien”, concluderen de onderzoekers.
Universiteiten verdeelden schaarste zelf
Door drastische bezuinigingen op het hoger onderwijs in de jaren ’80 besloten universiteiten sterk vanuit economisch oogpunt te denken. Naar christendemocratisch ideaal hechtten VU-bestuurders zoals Harry Brinkman (bestuursvoorzitter van 1979 tot 1996) intussen aan de ‘vrijheid’ van universiteiten ten opzichte van de overheid.
Mede vanuit die opstelling meenden Nederlandse universiteiten liever zelf te bepalen hoe ze collectief omgingen met de bezuiniging van tien procent op de bekostiging in 1983. Afvaardigingen van universiteitsbesturen, vaak met een volledig mandaat vanuit de universiteitsraad, onderhandelden samen over het al dan niet sluiten, samenvoegen of uitruilen van veel kleine departementen wier voortbestaan door de bezuinigingen werd bedreigd.
VU-bestuurder Brinkman had overigens geen moeite met de notie van een universiteit als een bedrijf – zij het een bijzonder bedrijf. Geïnspireerd door Amerikaanse onderzoeken naar het besturen van universiteiten zocht hij naar effectieve bestuursvormen. Zo was hij van mening dat faculteiten het best integraal verantwoordelijk konden zijn voor zowel onderwijsprogramma’s als het beheren en besteden van middelen.
Bedrijfsmatig denken ministerie kwam ook vanuit universiteiten
Dat het ministerie van Onderwijs in 1985 een nieuwe vorm van toezicht introduceerde die sterk rook naar het gedachtegoed van New Public Management, stond dan ook niet geheel op zichzelf. Het ministerie zou zich minder direct met universiteiten bemoeien (die daardoor meer autonomie kregen) en prioriteit geven aan de eindafrekening. Zo zag de lumpsum-bekostiging het licht en werden gebouwen overgeschreven naar de balans van de universiteiten zelf.
De autonomie, die universiteiten meer ruimte zou bieden voor het ontwikkelen van een eigen profiel, had echter ook een prijs: verantwoording. “Autonomie is verbonden met inzicht geven, zelfkritiek, externe controle, verantwoordelijkheid en verslaglegging”, onderkende Brinkman bij de academische jaaropening in 1986. Daarbij kwam in 2002 ook een accreditatiestelsel om het onderwijsniveau te garanderen. In 2011 volgde met hetzelfde doel de instellingstoets.
Daarnaast deden prestatieafspraken hun intrede, waarbij zeven procent van de bekostiging voorwaardelijk werd aan het behalen van doelen die universiteiten zelf stelden, en werd een aanzienlijk deel van de onderzoeksbekostiging overgeheveld naar NWO. Concurrentie zou de kenniseconomie ten goede komen, vond de overheid.
De identiteit die overblijft, is corporate
Bij de VU werd inmiddels beseft dat de oude, gereformeerde identiteit niet toekomstbestendig was. Universiteiten waren te groot en te complex geworden om bestuurd te kunnen worden vanuit één idee of overtuiging, zei Brinkman bij de academische jaaropening in 1992.
Bij het zoeken naar een nieuw profiel kreeg het bestuur alle ruimte – niet alleen vanuit het ministerie, maar ook doordat nieuwe, bedrijfsmatig geïnspireerde wetgeving de invloed van universiteitsraden deed slinken. Bij de VU werd de universiteitsraad zelfs vervangen door een ondernemingsraad en een studentenraad met veel minder invloed.
Waar de tijd van ‘grote verhalen’ volgens Brinkman in het verleden lag, was er toch een verhaal dat domineerde: New Public Management, oftewel bedrijfsmatig bestuur. De VU volgde daarin de brede trend, aldus de onderzoekers. Ondanks pogingen van sommige VU-bestuurders herleefde de gereformeerde identiteit niet. Identiteit was corporate identity geworden, en elementen van de vroegere stempel werden vooral competitief ingezet voor het werven van studenten en het aantrekken van onderzoeksfinanciering.
Scherpe profielen moeilijk houdbaar voor universiteiten
Meer institutionele autonomie leidt dus niet noodzakelijkerwijs tot een sterkere profilering, concluderen de onderzoekers. De casus van de VU laat zien dat soms zelfs het tegenovergestelde gebeurt. Ook demografische veranderingen of visies van bestuurders kunnen grote invloed hebben op het al dan niet geslaagd ontwikkelen van een profiel.
De onderzoekers benadrukken tevens dat het universiteiten met een bijzonder profiel vaak veel moeite kost om dat profiel te behouden. De VU is daarvan een voorbeeld.
